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中国商务新闻网:中铁大桥局二公司 一座桥与一条化茧成蝶之路
来源: 作者: 发布时间:2015-04-28  字体:【 【打印】






  从江陵县县城出发,沿着长江北岸的公路,穿过江汉平原千里怒放的油菜花田,朝长江上游行驶10余分钟,一座直刺苍穹的混凝土高塔便映入了眼帘……

  这就是蒙西华中铁路公安长江公铁两用特大桥的3号墩主塔,目前,主塔已经建造到了160米的高度,一个多月后,将会达到183米的封顶高度。作为蒙华铁路的先行示范工程,位于湖北省荆州市的公安长江特大桥于2012年底率先开工,大桥由江陵县向南跨越长江连接公安县,桥梁全长6317.822米。中铁大桥局二公司承担了大桥北岸的施工任务,主桥跨中以北的一个主塔墩、两个边墩和31个引桥桥墩,总长1531米。

  对于中铁大桥局二公司公安长江特大桥的建设者而言,这并不是他们建造过技术最复杂、环境最恶劣的桥,却一定是他们最为刻骨铭心的项目。在这里,因为他们实现了一次全新的蜕变,一次将中国工程项目管理推向顶尖水平的华丽转身……

  看板的背后追求永无止境

  在中铁大桥局二公司公安桥项目书记李新华的带领下,记者一行来到了项目工地。在沿江公路的北侧,已建好的桥墩光泽如玉,矗立在盛放的油菜花田中。往南侧的施工便道前行两百米,再穿过江边的施工栈桥,就来到了正在建设的3号墩主塔现场。现场西侧的钢梁预拼场上,许多重达数十吨的钢梁已经就位预拼,主跨钢梁已经于春节期间率先开架。

  在施工现场,设立整齐的看板引起了记者的浓厚兴趣,和《建筑施工安全检查标准》要求的“五牌一图”不同,这些看板还增加了施工工艺、施工质量、责任人与责任事项等相关的内容,如高强度螺栓施工控制看板、钢桁梁架设施工质量控制看板、引桥承台施工看板等等。而其中一块长达数十米,高达三米的北岸工区质量文化墙上张贴的主桥及引桥质量控制工序清单及责任矩阵,更是将每一道工序以及其具体的负责人写在了上面。

  可以这么说,只要看着这些看板,现场技术人员和作业人员可以很清晰地知晓每一步是什么,怎么做,谁的责任,一目了然。

  这些看板的背后,凝聚着中国中铁股份公司、中铁大桥局、大桥局二公司对于追求精细化管理的良苦用心。2014年7月11日,中国中铁股份公司召开了精细化管理动员大会。在大会上,中铁股份公司提出了全面推行项目精细化管理,强化后台管控、加强成本管理,推动工程项目管理体制机制的全面变革,从根本上改变项目管理“受制于人”的状态,实现由“粗放”管理向“精细”管理转变的重大改革创新。

  这绝非一次流于表面的“运动”,而是中铁股份公司对现行项目管理模式的一次颠覆性变革:“要实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理;紧紧抓住‘成本管理’这个核心,强化‘过程控制’这条主线,让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节,覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面,从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。”中铁大桥局二公司公安长江特大桥项目部经理汤忠国说。

  设立在施工现场的这些看板,实际上代表了项目部对精细化管理中定编、定员、定岗、定责的理解和对项目管理流程的优化。

  按照中国中铁精细化管理的要求,项目部开始定编、定员、定岗、定责,设立财务部、工程经济部、工程部、质量安全部、物资机械部、实验室、综合办的“五部两室”架构。由于项目自身强化质量为第一生命的具体要求,项目部通过“例外通道”的流程,增设了质量副经理和质量管理部,形成了“六部两室”管理架构。

  项目部成立专门的精细化管理工作小组,制定了部门岗位责任书和各部门工作清单及责任矩阵,利用WBS、OBS、QBS等分解结构技术,分解各部门各岗位工作清单,形成了足足90余项的工作流程,涵盖项目管理生命周期的所有管理工作,每一项流程都有责任人,每项流程执行情况的考核和问责制度都得到了明确。“我把项目管理委员会成员都集中到了一间大办公室,每天工作到深夜11点,所有制度和流程,都要一项一项地过,然后形成文件。”汤忠国介绍说。

  据工程经济部部长梁彦钦介绍,为了梳理工经部的工作职责、岗位责任书以及工作流程等内容,工经部根据项管会成员意见反复修改调整,前后修改了八次才形成定稿。

  为了确保这些流程、制度能够得到严格执行,项目部还专门出台了为期一年的精细化管理内部教育培训考核计划,大桥局二公司董事长亲自赶赴项目部为全体员工授课。除此之外,项目部还将精细化管理办法、MBEC手册、精细化管理配套文件、中铁施工作业指导书等学习文件发放到了参建人员手中,在橱窗、餐厅及现场利用宣传工具时刻宣贯,营造出了全员学习的良好氛围。

  质量部部长邓桂春向记者出示了他曾经做过的试卷。这是一份关于精细化管理的试卷,8开篇幅的试卷足足有4页之多。“我们每个人都参加了这样的考试,如果考试不过关,必须补考,还要将补考名单张贴出来,面子上会有些过不去。”邓桂春笑着说。

  在全面深入贯彻精细化管理要求刚刚开始的时候,项目部许多干部职工觉得不适应。但是,随着教育培训考核计划的逐步实施,许多干部职工的思维观念也逐渐扭转了过来。项目部总工程师严友建告诉记者,“刚开始的时候会感觉比较累,习惯了之后就会觉得,这不仅对项目管理有益,对个人的成长和发展,也有着十分积极的意义。”

  一月一会必修课内外有玄机

  “本月责任成本收入1875.72万元,实际成本1823.2万元,实现责任成本52.52万元盈利。原因主要是提高了设备利用率,按照上月经济分析会要求,工程部采用新工艺降低了钻孔桩扩孔,引桥钻孔桩和机械费降低是本期盈利的主要原因;下月,我们要完成2015年第一季度的经济活动分析,完成精细化管理资料的完善……”在每月的经济活动分析会议上,项目部各部门负责人都会用幻灯片的方式,汇报当月部门管理及经济运行情况和下月部门工作计划,交项管会讨论通过后执行。会议还会随机选取职工代表旁听,对部门和项目管理进行质询并提出意见和建议,从而充分发挥全员参与项目管理的积极性。

  按照大桥局二公司的要求,经济活动分析作为精细化管理的“必修课”,每季度必须进行一次,而项目部将这一频率,提高到了“雷打不动”的一月一次。

  “精细化管理的核心就是成本管理。”汤忠国说,“通过经济活动分析查找不足,及时发现问题,管控好了月度,就自然管控好了季度。”

  每月的经济活动分析,还与项目部的绩效考核息息相关。

  根据项目部制度,按照责任矩阵和工作流程规定的时间和标准,完成既定产品内容和工作流程节点目标的部门,主要责任部门和一般配合部门的绩效工资都会增加,反之则会被处罚。对于部门责任人的绩效考核,也是如此。

  据物资机械部部长陈油三介绍,按照精细化管理的要求,项目部对施工现场所有的特种设备和特种作业人员进场前均进行严格的取证核查工作,每月及时更新设备台帐、特种设备台帐、特种设备操作人员台帐,并通过对机械设备工作时间、油耗等参数的分析,及时发现设备使用中存在的问题,使项目部机械设备的使用效率得到了大幅提高。“目前,我们机械设备使用费占产值的比率大约5%,而行业则在8%的水平上。”陈油三说。

  为了确保项目调概变更事项及时处理,项目部还创新引入了调概索赔单项核定表,印刷成小册子,下发到现场技术员手中,并要求他们随身携带,在过程中发现问题立即处理。“以前,变更是事后处理,一般一个季度才处理一次,现在我们要求必须当时发现,当时记录,及时处理。”项目总工严友建说。

  为了精确把控项目成本支出,项目部甚至连办公使用的纸张、圆珠笔都通过阿里巴巴电商平台进行采购,同时加强了申请、入库、审批、发放、核销、库管等工作。项目部还在生产生活区域进行了用水用电的装表计量,限量使用,每间房屋都装有一个电表。“以往,是项目经理在前台管控项目,项目经理的能力一定程度决定了项目的盈亏,现在要转入后台管控,倒逼项目管理过程的精细化、集约化,对项目的管控必须更加严密。”汤忠国说。

  指纹打卡不止考勤那么简单

  中午十二点,李新华带领记者前往食堂就餐时,他很自然地在办公楼门口的指纹打卡机上按上了自己的指纹。按照项目部要求,所有员工,包括农民工,早、中、晚上下班时间,都必须要进行电子指纹考勤。

  然而,电子指纹的运用,绝非仅仅是用于考勤那么简单。在劳务队伍进场后,所有的工人都要通过进场体检、培训考核、指纹录入等一系列的程序。据项目财务部负责人赵良印介绍,项目部为每一位工人代办了实名工资卡,工人必须凭身份证签字领取工资,并全部支付到工人的银行卡内。

  通过考勤的数据分析,项目部就可以知道每天有多少工人在现场施工,什么时候进场,什么时候退场。通过考勤机统计的数据,还可以为项目劳务工资发放、劳务分包结算以及测算劳务单项成本提供了充分的数据支撑。

  只要稍有闲暇,汤忠国就会从办公室的监控屏上观察工地现场的情况。这样的监控屏,他甚至在自己的宿舍里也安装了一台。项目部安装的工地实时监控系统,一方面可以全过程记录施工过程影像资料,另一方面则是为项目提供了一个现场管控的工具。“不能以包代管,就算可以通过扣钱来管理,但是扣到亏损了,这钱就不好扣了!”汤忠国告诉记者,他经常会通过监控屏幕观察劳务队作业人员配置是否充分,工艺流程是否规范,安全措施是否到位。一旦发现问题,立即安排纠正。

  按照项目部“一板一包”的要求,项目部专门为技术管理层人员配备了一个背包,并要求必须在现场携带,背包里放有图纸、规范、验标、质量安全罚款单、卷尺等工具。现场技术人员可以随时根据背包里的资料对现场作业情况进行测量核实,可以随时根据规范和制度开具罚款单。

  据项目部总工程师严友建介绍,项目部除了严格执行“看板卡控”、“三级技术交底”之外,还专门印制了《关键工序施工领导班子成员值班旁站制度》,只要有重大工序施工,项目部领导班子成员必须和技术人员全程旁站监督、指导和协调,确保施工安全、质量、流程符合规范要求,这就是项目部“一点一控”的举措。

  无微不至因为安全如天

  在3号塔前的栈桥上,一面白色的看板上还遗留着纸张反复张贴的痕迹,这是项目部专门设立的罚单张贴栏。在集装箱建成的安全驿站里,记者还看到了由安全员当天书写在黑板上对工人进行培训的文字:3号墩主塔施工平台安全防护完成,严禁私自拆卸;高空临边作业必须系牢安全带;动火作业注意焊渣收集,消防设施严禁挪用……等等。“每天上班前,都要在安全驿站前进行安全讲话,对当天要注意的安全事项进行交底。”李新华说,“现场人员的安全意识加强了,所以现在受惩罚的人员就很少了。”

  戴上安全帽,坐上大桥3号墩下游侧的电梯,记者来到了主塔160米高度的爬模平台上,记者立即产生了强烈的眩晕感,鼓起勇气往下俯视,地面的工人已经变成了一个小点。而在160米的高处,工人们正在进行混凝土浇筑施工;在下方几十米处,塔柱上横梁平台上,工人们则在进行横梁表面的清理,再往下方100米处,工人们正在紧张进行钢梁架设……从上往下,这座主塔就有4个作业面在同时作业。据主管3号墩施工的项目部副经理刘涛介绍,目前塔柱上有52个工人在作业,同时钢梁架设上还有60多人。“冬天的时候,地面上在下雨。塔顶上却飘着雪花,风呼呼的吹着,最大风力可以达到8级以上。”刘涛说,“我们有专门的人对风力、长江水文进行监控,风力超过6级,塔吊司机就必须停止作业。”

  复杂的交叉作业现场,给安全生产带来了沉重的压力。为此,项目部制订了一系列的制度与严密的现场管控措施,严防死守安全生产高压线。“按照设计,爬模平台的每平方米承重限度是有限的,爬摸的爬锥、平台堆载、液压系统是整个体系受力的关键,一旦出现结构性问题,后果不堪设想。”汤忠国说。

  对于爬模爬升、重大结构拆除安装、栈桥、平台、大型支架等结构性的“大安全”领域,项目部通过《关键工序施工领导班子成员值班旁站制度》进行保障,每一个步骤的实施、每一颗螺栓的加固,都进行全程的旁站、指导与监管,并严格办理检查签证。而对于现场的各种细节,项目部又专门制订了《标准化作业指导手册》,形成了以安全防护、质量管控、文明施工、物资管理、设备管理、环境保护、人员管理、制度建设为主要内容的标准化管理体系。

  每一条道路,都要有一个标准名字以便记忆位置;每一个人,都要有一个标准工作牌随身佩戴以便识别职能;每一组氧气瓶、乙炔瓶都要有一个存放的标准房屋以便防范危险;进场前必须把烟头丢到指定的位置……为了确保各项规定能执行到位,项目部还为每个作业面配备了专职安全员和群众安全员。“刚开始,大家觉得群众安全员发放津贴是一种福利,履职并不积极。我们改变了思路,对群众安全员和专职安全员进行考核,实行末位淘汰靠前重奖制度,极大提高了群安员参与安全监督管理的积极性和责任感。”汤忠国说。而他本人,也曾因为进入现场未戴安全帽,被安全员开出了一份“无法拒绝”的罚单。

  标准化与精细化相伴相生

  在项目管理中,“标准化”与“精细化”就好像一对孪生姐妹一样相生相伴。在对项目部的采访中,记者无法从管理学的意义上去理解他们之间的联系,只能从项目部的钢筋加工厂窥见一斑。

  这是一个现代化的车间。在4位工人协作下,只需将钢筋送入数控弯曲中心,机器就会自动将钢筋弯曲成预设的形状。然后根据加工批次,厂房内的移动龙门吊,又会将其吊到预先设定好的待检区域。

  在传统的项目中,各个协作队伍会自行配备钢筋加工设备与工人,但这样一来就带来了钢筋领料混乱,钢筋耗损大,钢筋加工质量把控困难的问题。项目部经过慎重研究,引入了两座标准化钢筋加工厂房,采用全数控化的钢筋中心和剪切线对全桥钢筋统一加工配送。各个作业单位,只需要按照施工组织计划和项目部规定的流程从加工厂领取检验合格的半成品即可。

  钢筋丝头必须平顺无任何毛刺;所有钢筋笼绑扎的钢筋间距必须完全一致、存放必须加上垫块;桩基钢护筒必须高出地面30厘米;桩头破切必须采用二次环切,深度3厘米~5厘米,剥离出钢筋笼主筋,桩头完整、规则、无破损,周围无泥皮等杂物,顶面平整……一系列的要求,代表了项目部对于精细化管理和标准化生产的追求。他们将精细化管理与“三检制、首件制、责任制”质量控制紧密结合,专门组织编制了《公安长江大桥北岸工区标准化作业指导手册》,将项目从基础到上部、从临建到主体工程中的质量标准、安全标准、文明施工标准、场地建设标准,环保标准,物资设备管理标准等,通过图片和文字的方式编纂成册指导施工,使得工程管理水平得到了大幅提升。“质量控制,归根结底就是施工工艺的过程控制,首件制的实施,让分部单体有了可以参照的工艺实施标准,按照这样的工艺,做出来的首制件检验合格,才能全部按照这样的标准去做。精细化管理中制定的标准合同文本、标准工作流程、标准的临时设施、标准的定编定员本身就是标准化的重要组成部分之一。通过不断实践,这些标准不断完善更新,对精细化管理的升级提供实践支撑。两者相互印证,相互补充。作为工程项目管理,应该更加重视的是标准化的前场作业和精细化的后场管理。这一点尤为重要!”汤忠国说。

  在汤忠国以及领导班子成员的大胆探索,勇敢实践中,项目部通过“十个一”的项目综合管理创新,实现了精细化管理的常态化:

  主塔一周浇筑一节;氧气乙炔房分区存放,满瓶空瓶分别放置在标准房屋的卧室和客厅;每一道工序均设置看板,每一个技术人员均实现背包管理;每个月组织有职工代表参加的经济活动分析和项目管理会议,部门负责人幻灯片汇报月度经济管理情况和下个月工作安排;每一个施工人员都有一个身份号牌,挂牌上岗;每天工作前首先组织半小时文明施工清扫,确保标准化管理常态化;每条场内道路都进行命名并做好标识;每一个工班都实现了现场交接班和电子指纹考勤;两个钢筋加工车间都实现了自动化、机械化和数字化;每一个关键工序施工工点都实现了看板卡控和领导人员旁站。“天天都是标准化,时时都能精细化!”在不断追求卓越的过程中,建设者们也赢得了来自企业的认可:今年3月,中国中铁股份有限公司精细化检查第四巡视组选取了中铁大桥局二公司公安长江大桥项目部作为他们督导巡视第一站。在经过与项目领导班子成员和部门负责人谈话、内业资料检查和现场检查后,他们给项目管理打出了令人瞠目结舌的分数——安全质量进度,92.4分;精细化管理,93.6分;作业层建设,92分;党风廉政建设,98分。

  这样的分数,至今仍是中铁股份公司受检项目中难以企及的成绩。


  

  新闻链接:http://tech.comnews.cn/qyft/2015-04-27/94769.html

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